Posição de COO nas assets acumula busca pela eficiência operacional e visão estratégica

A posição de COO (Chief Operating Officer), antes associada a funções eminentemente operacionais, passou a participar mais ativamente do planejamento estratégico nas empresas de asset management domésticas. Enquanto as ferramentas tecnológicas e a automação de processos estão suprindo as necessidades com as rotinas na gestão dos fundos de investimentos, os COOs vão ganhando mais mobilidade para compartilhar decisões estratégicas relacionadas aos produtos e distribuição, além de acompanhar mais de perto questões regulatórias, tributárias, de pessoal (remuneração e qualificação), entre outras.

É certo que os organogramas das assets são muito variados e há diversos desenhos e, não raro, muitas delas concentram as funções do COO em outras áreas ou até mesmo no CEO – Chief Executive Officer. No entanto, a maioria delas mantém o COO como um cargo que vem ganhando cada vez maior importância na gestão das empresas, funcionando como uma espécie de gerente geral e que ainda participa das decisões estratégicas.

João Paulo Moura, COO da Mauá Capital, ocupa o cargo desde 2017, tendo passado anteriormente pelo Safra e pelo Itaú BBA. Sua experiência na asset comandada por Luiz Fernando Figueiredo (ex-Diretor do Banco Central), como uma gestora multi-produtos, com diferentes famílias de fundos, mostra uma realidade de pluralidade de funções. “Em nosso caso, posso dizer que a função do COO tem uma componente estratégica importante, tanto na construção do planejamento, quanto na conexão dos produtos e diferentes gestores dentro da asset”, diz João Paulo.

Ele ressalta que o fato de não se tratar de uma asset monoproduto, exige um esforço de integração dos diferentes gestores e processos de investimentos, com o objetivo de gerar maior valor. “A tomada de decisões de investimentos fica mais robusta. Também na derivada da distribuição é preciso buscar maior sinergia para atingir os diferentes grupos de investidores”, comenta o COO. Para isso, o executivo participa de um comitê executivo na asset composto por apenas 5 membros. Além disso, acumula também as funções de controladoria e finanças.

João Paulo explica que mesmo com essas diversas funções, continua acompanhando a parte operacional da asset. “Eu diria que não deixamos o operacional de lado, ao contrário, levamos tudo em conjunto”, explica. O executivo diz, porém, que a função operacional está em transformação e que, atualmente, demandam cada vez mais o uso intensivo de tecnologia. Mantendo o mote da eficácia e produtividade, as assets que querem se manter competitivas, são praticamente obrigadas a utilizar soluções automatizadas para seus processos e rotinas.

Marta Kheirallah, chegou à VELT Partners em 2015, com um curriculum até então pouco comum no mercado. Advogada de formação, trabalhou em escritórios de advocacia e empresas de diversos segmentos, sempre com foco na área regulatória e financeira até receber o convite de Maurício Bittencourt, fundador da asset, para assumir a posição de COO da casa.

Na época, a instituição procurava uma pessoa com capacidade de execução, para supervisão das áreas de operações, risco, compliance, e gestão da área administrativo-financeira da empresa em si. “Achei o desafio muito animador e logo me identifiquei com a proposta da empresa. Sabia que teria de aprender toda a parte operacional em si, mas logo entendi que o desafio mais importante estava na gestão de pessoas, revisão de processos, seleção de parceiros, relacionamento com peers e transformação tecnológica”, lembra Marta.

Desde que assumiu o cargo, a executiva da VELT diz que a cadeira de COO tem passado por uma forte transformação. “A função mudou muito. Antigamente com foco nas atividades de back e middle office, era uma posição tipicamente ocupada por engenheiros e administradores”, comenta Marta. Ela concorda com João Paulo, que com o rápido avanço e inserção de tecnologia nas gestoras de recursos, o operacional não ficou para trás, mas passou a ser apenas uma das funções do COO, que hoje se acumulada com o desenvolvimento de produtos, planejamento estratégico, acompanhamento regulatório e viabilização de novos investimentos. “Quem não se respaldar em tecnologia, dificilmente manterá alto nível operacional. Ainda mais com a entrada de novos perfis de investidores e ativos no mercado, que trazem complexidades adicionais aliadas às novas oportunidades de captação e investimento do mercado”, diz.

Neste contexto, a função do COO deve se concentrar na escolha de provedores e prestadores de serviços eficientes, monitorando suas atividades. “Hoje minha função é muito mais centrada em acompanhar as novas oportunidades de mercado, pensar soluções, comprar e desenvolver tecnologia e gerir pessoas. Nossa área tem cada vez menos tempo dedicado às rotinas operacionais em si, crescentemente sistematizadas e apoiadas pelo uso de robôs”, comenta a COO da VELT.

Em sentido oposto caminha o consumo de tempo dedicado às questões regulatórias e tributárias, que passaram a consumir boa parte do tempo liberado das funções operacionais. A experiência e formação jurídica da profissional, neste sentido, a ajudam a acompanhar esta agenda. Em sua visão, isso explica a busca cada vez maior por advogados para compor os times internos das assets, apoiando os COOs nesta nova função. Um exemplo, é o acompanhamento da audiência pública em curso para reforma das Instruções CVM n. 555 e 558, que preveem o aperfeiçoamento das regras dos fundos e das atribuições dos participantes da indústria de gestão de recursos. Somam-se a essas as questões tributárias aplicáveis aos fundos.

Na Mauá Capital, as reformas das Instruções n. 555 e 558 também são acompanhadas de perto pelo COO e demais gestores. “A regulação dos fundos no Brasil já é bastante evoluída e deve avançar mais ainda com as mudanças anunciadas pela CVM em direção a um maior reconhecimento do dever fiduciário de cada agente do mercado”, diz João Paulo. Ele chama a atenção ainda para a importância da autorregulação e dos códigos da Anbima no aperfeiçoamento da atuação das assets. “O regulador define o mínimo necessário, mas existe a autorregulação que serve de parâmetro para que possamos buscar um padrão ainda mais elevado para os produtos”, afirma.

Principais temas

Outro tema relevante, dizem os executivos, é o de gestão de pessoas, incluindo a seleção, capacitação e remuneração. “É um tema central e estratégico, temos de cuidar das pessoas, com avaliação de desempenho e remuneração atrativa”, diz o COO da Mauá.

O executivo reforça que, em tempos de pandemia, surgiram novos desafios tanto para proteger a saúde dos colaboradores como para manter a integração e conectividade da equipe.

Gabriel Micheloud, COO da Ônix, também considera a pandemia como um dos principais desafios para manter a integração da equipe. Sócio e fundador da asset desde 2012, o executivo tem se concentrado na busca de soluções para manter a atividade em alto nível durante as diferentes fases e restrições de mobilidade e isolamento da pandemia.

“Nossa asset é pequena e, como a maioria, não tínhamos costume de ficar em home office. Acreditamos que é importante estar no mesmo lugar, fisicamente, que é um valor importante para nossa atuação”, diz Gabriel. Ele explica que, sem opção, tiveram que superar o choque inicial e adaptar-se ao trabalho remoto. As mudanças para o servidor em nuvem e o monitoramento de segurança de dados foram fundamentais para enfrentar o novo momento. Em um segundo momento, o COO da Ônix atuou na adaptação da infraestrutura do escritório para manter as condições sanitárias de distanciamento.

Para ele, a posição de COO depende muito do tamanho e complexidade da asset. Pelo tamanho de pequeno porte da Ônix, e da pequena diversidade de produtos, Gabriel explica que sua função é semelhante a de um gerente geral que toca todos os processos e questões operacionais. ”Em resumo, tenho de resolver todos os pepinos que aparecem para manter a operação eficiente”, comenta. Ele acompanha mudanças na regulação e questões tributárias do mercado.

Um dos exemplos de tema monitorado por ele é a discussão na Reforma Tributária sobre a criação do IVA – Imposto de Valor Agregado – que pretende unificar diversos tributos. “Não dá para antecipar muita coisa, mas estamos de olho. Estamos monitorando para avaliar os possíveis impactos sobre nossa operação”, diz Gabriel. Ele diz ainda que tem acompanhado a LGPD, mas que no caso da Ônix, por se tratar de uma asset com pequena base de investidores e poucos colaboradores, terá impacto mínimo.

João Paulo Moura, da Mauá, diz que a LGPD e a proteção de dados é um foco de atenção para a asset, mas que não está gerando grande preocupação. “Já vínhamos adotando as melhores práticas na segurança da informação e proteção de dados”, afirma. Ele diz que uma asset, mesmo com uma base de centenas ou milhares de investidores, ainda é pequena se comparada a de outras empresas ou de um banco.

Em relação à Reforma Tributária, o COO da Mauá, diz que um tema de preocupação são as mudanças discutidas na tributação relacionada à distribuição de dividendos. No modelo de sociedade da empresa, a distribuição de dividendos tem um peso importante na remuneração e os impactos tributários merecem atenção.